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• 企业如何实现10倍成长

  2015-04-21...
  查看详情>> 一、如何解决当前企业经营管理的难题 1、人力成本上涨怎么办 2、招工难怎么办 3、人才难留怎么办 4、商业成本高涨怎么办 5、行业竞争激烈怎么办 6、解决问题的出路只有一条：提升企业的组织能力 7、组织能力的提升路径：建立企业卓越绩效管理模式 二、企业如何实现10倍成长 1、过去企业成功靠机会、胆识、点子、勤奋和社会关心 2、现在企业成功靠有技术含量的经营管理系统 3、企业10成长的两个关键：战略转型和管理转型 4、如何进行战略转型 5、如何进行管理转型 三、咨询客户10成长案例分享 1、青海春天（极草•5X冬虫夏草）如何用2年时间从营业额1.5亿（2010年），到15亿（2011年），再到60亿（2012年）！创造了中国商业神话的？ 2、成都全友家私如何只用4年时间从8000万成长为中国行业第1，并一直以来（10年），遥遥领先，傲视同行的？ 3、江苏金轮科创股份如何在金融风暴的低谷重生，只用3年时间成为细分市场的全球第1，并成功上市的？ 4、真功夫快餐连锁如何实现3年高速成长，资产倍增40倍的？ 四、如何建立让企业10倍成长的成功模式
• 咨询式「人才战略」实战特训营

  2015-04-21...
  查看详情>> 第一单元 组织运作和人力资源管理 系统  A、企业的困惑 有的企业在很短的时间内就将企业做强做大，实现了跨越式发展，这里面肯定有规律可循，我的企业经过多年的打拼，打算实施组织转型、管理变革，究竟从哪入手呢？ B、重点收获 1.为什么说小企业是比老板，大中型企业是比组织； 2.企业跨越式发展的前提：战略和组织能力； ①战略是路 ②组织能力（人力资源）是汽车的动力系统 3.如何建立企业强大的组织能力； 4.如何理解组织能力和企业战略的关系； 5.组织运作和人力资源管理的各个功能模块； 6.组织运作和人力资源管理各功能模块的逻辑关系； 7.如何提升企业人力成本投资的财务回报； 8.如何评价企业组织运作和人力资源管理功能的有效性； 9.Q&A（问题与解答） C、咨询案例分享（听完就能模仿） 1.该咨询客户怎样通过改变组织运作模式在一年内实现销售业绩翻翻的？ 2.该咨询客户是怎样提升组织能力的？ D、现场实操（做过不会忘） 1、如何提高一家企业人力成本投资的财务回报率 E、工具（拿回就能用） 1.企业组织运作和人力资源管理功能调查表 2.衡量企业组织运作有效性的指标体系 第二单元 组织设计  A、企业的困惑 企业规模小时，我直接指挥每位员工，现在企业工作复杂了，部门也多了，员工也越来越多了…我知道要进行组织管理了，可怎么设计组织架构？组织运作有些什么原则？为什么别人管理数万人的企业也能轻松自如？ B、重点收获 1.为什么王石这个老板做得这么轻松； 2.组织运作失效的8种病症； 3.组织管控的三种模式； 4.如何设计组织的管控模式； 5.怎样设计企业的价值链； 6.多家企业价值链设计的举例； 7.为什么企业在不同的时期需要不同的组织架构； 8.组织设计的重要原则； 9.组织架构的多种表现形式； 10.如何设计扁平化组织； 11.怎样缩小核算单位，建立利润中心； 12.怎样促使管理人员象老板一样工作； 13.内部资源怎样实现市场化； 14.如何设计矩阵式组织架构； 15.如何设计事业部制架构； 16.怎样通过外包分离企业非核心业务； 17.Q&A（问题与解答）。 C、咨询案例分享（听完就能模仿） 1.该咨询客户是怎样设计分子公司管控模式的？ 2.该咨询客户是怎样通过组织调整来实现战略转型的？ 3.该咨询客户为什么要从职能式组织架构转变为矩阵式架构？ 4.该咨询客户是怎样通过内部资源市场化来提高员工们的经营意识的？ 5.该咨询客户是怎样通过利润中心的模式，让员工像老板一样工作的？ 6.该咨询客户是怎样一分钱不花就能快速组建一个市值1000万的车队的？ D、现场实操（做过不会忘） 1.设计一家企业的组织架构； 2.设计你企业的价值链； 3.重新设计你企业的组织架构。 E、工具（拿回就能用） 1.企业管控模式选择模型； 2.多家企业价值链设计参考资料； 3.组织机能图标准模板。 第三单元 流程设计 A、企业的困惑 有了组织架构，也就有了部门壁垒，员工只关注上司的感受，往往忽略他（她）应该服务的内部对象，各家只扫门前雪，怎样才能使得部门之间、员工之间既分工又高度协作呢？ B、重点收获 1、什么叫流程； 2、流程在组织中的作用； 3、流程的基本模式； 4、流程的组成要素和特点； 5、流程图的表现方式； 6、流程图绘制应注意的要项； 7、练习绘制一个流程； 8、如何进行流程标准化； 9、企业流程管理项目的路线图； 10、如何建立企业流程设计工作小组； 11、如何建立企业的流程清单； 12、如何识别企业关键流程； 13、流程设计的重要原则； 14、如何进行企业流程再造； 15、如何进行流程管理。 C、咨询案例分享（听完就能模仿） 1、该咨询客户是怎样设计主运营流程的； 2、该咨询客户是如何通过流程优化将营业收入提升20%的； 3、该咨询客户是如何设计主生产流程大大提高交货及时率的。 D、现场实操（做过不会忘） 1、绘制一个流程图； 2、完成你企业的流程清单； E、工具（拿回就能用） 1.流程图标准模板； 2.流程图绘制标识； 3.多个流程样板； 4.流程管理制度。 第四单元 授权管理 A、企业的困惑 我知道没有授权会累死自己，也不能让企业高效运作，但一旦授权，又怕失控，更何况我也不知道要授什么权，怎么办呢？ B、重点收获 1、什么叫授权； 2、为什么要授权； 3、组织授权和临时授权； 4、授权的好处； 5、怎样才能做到既能充分授权又能完全放心； 6、组织授权的原则； 7、怎样设计授权体系； 8、授权、预算、审计三者的内在关系， 9、如何通过预算来控制财务成本； 10、如何通过审计来控制授权风险； 11、如何设计企业的授权手册； 12、授权的管理和控制。 C、咨询案例分享（听完就能模仿） 1、该咨询客户建立授权体系前后的利弊比较； 2、该企业是如何通过授权来提升管理效益的？ 3、该咨询客户是怎样通过预算来控制授权风险的？ D、现场实操（做过不会忘） 1、设计本企业某职能模块的授权手册 E、工具（拿回就能用） 1、授权手册标准模板 2、某企业完整的授权手册 第五单元 定岗定编 A、企业的困惑 劳动力成本越来越高，科学地设计岗位和合理制定编制对一家企业来说是至关重要的，每个部门都希望人越多越好，我该同意给他多少人呢？ B、重点收获 1、岗位设置的原则； 2、如何进行细分化岗位设计； 3、如何进行一岗多能化岗位设计； 4、科学定编的五个方法 1）劳动效率法 2）行业比例法 3）工作量分析法 4）工作饱和度分析法 5）德尔菲分析法 5、提高员工工作效率，以减少编制的关键方法； 6、如何进行工作写实； 7、如何通过工作写实来辅导员工正确地工作； 8、如何进行工作饱和度分析； 9、如何根据业务量来设计岗位编制； 10、怎样通过淡旺季运作降低企业人工成本； 11、减少劳动力成本的其他有效方法。 C、咨询案例分享（听完就能模仿） 1、该咨询客户是如何通过细分化岗位设计，一年内让业绩倍增的？ 2、该咨询客户是怎样通过工作写实来提高业务员的50%工作效率的？ 3、该咨询客户是怎样通过工作饱和度分析来降低20%人工成本的？ 4、该咨询客户是怎样通过培养多面手来解决订单波动，降低20%人工成本的？ 5、该咨询客户是怎样通过淡旺季人员科学管理降低30％人工成本的？ D、现场实操（做过不会忘） 1、设计一家企业的业务员编制； 2、进行一个岗位的工作饱和度分析。 E、工具（拿回就能用） 1、工作写实表； 2、每周时间分配记录表；3、  第六单元 合理分工和职责分解 A、企业的困惑 我知道明确组织里每个人的工作职责是一件非常重要的事情，但是如何用最少的人做最多的事，同时又做到事事有人做、人人有事做呢？ B、重点收获 1、企业分工的原则； 2、企业应该具备的职能； 3、如何才能做到企业职责没漏项、没重叠、没交叉、没错位； 4、某企业职责分工的错误案例； 5、如何将企业的职能分解到各部门、各科室、各岗位； 6、职责分解的工具-职责分解表 C、咨询案例分享（听完就能模仿） 1、该咨询客户是怎样改正部门间的职责错位的？ 2、该咨询客户是怎样进行职责分工的？ D、现场实操（做过不会忘） 1、修正一个企业的错位职责分工； 2、分解一个部门的职责到各个岗位。 E、工具（拿回就能用） 1、职责分解表； 2、某企业的职责分解表参考样板 第七单元 岗位说明书撰写 和职责落实 A、企业的困惑 都说岗位说明书是员工管理的基础，自己没有就在书上东抄西抄，完全不符合企业的实际；哪怕有了岗位说明书，会不会也变成一个形式？ B、重点收获 1、岗位说明书的标准格式； 2、岗位说明书的内容； 3、怎样编写岗位基本信息； 4、怎样编写职位目的； 5、怎样编写岗位工作协作关系； 6、怎样描述岗位职责； 7、职责描述中的动词应用； 8、职责描述的次序安排； 9、岗位工作授权的设计； 10、如何设计岗位的任职资格； 11、谁来撰写岗位说明书； 12、如何才能让岗位说明书起到应有的作用； 13、如何让岗位的职责落地； 14、如何进行职责展开； 15、如何让员工重视职责的落实； C、咨询案例分享（听完就能模仿） 1、该咨询客户是怎样有效地完成岗位说明书的撰写的？ 2、该咨询客户是如何通过职责展开表来让职责落地的？ 3、该咨询客户是如何检查员工职责的履行情况的？ D、现场实操（做过不会忘） 1、练习一个岗位的职位目的； 2、练习一个岗位的工作协作关系； 3、练习一个岗位的职责描述； 4、练习一个职责的展开。 E、工具（拿回就能用） 1、岗位说明书标准模板； 2、多份岗位说明书样板； 3、职责描述之动词词汇及定义； 4、职责理解表； 5、某企业任职资格汇总表； 6、职责履行情况盘点表； 7、职责展开（执行细分）表。 结束语 课程结束就是行动的开始！
• 企业如何实现跨越式发展

  2015-04-21...
  查看详情>> 第一讲 企业成功的关键因素 1、令企业高层深思的问题：企业该如何盈利 2、从生活中找答案：牛车与汽车 3、企业成功的关键因素之一：战略 4、中国很多老板的误区：把做生意等同做企业 5、企业成功的关键因素之二：组织能力 6、企业跨越式发展的一个前提：转变观念 第二讲 企业如何战略致胜 1、优良企业的定义 2、优良企业三要素：知觉、策略、实践 3、企业竞争、发展阶段模型：如何有效运作企业 、企业如何战略定位、当经营活动之间不相容时如何取舍、如何通过战略配合打败模仿者。 第三讲 案例分享：全友家私的战略致胜 1、咨询案例背景介绍 2、竞争环境分析 3、战略定位 4、战略执行的难题解决 5、成功模式引起竞争对手的模仿，专卖店成了同质化后如何做到差异化。 第四讲 如何建立实施战略的组织能力 1、战略执行的三要素：组织、系统（流程）、人 2、如何建立战略导向的组织架构 3、流程是组织运作的主动脉 第五讲 组织中人的管理 1、从目标到策略 2、举例说明策略实施的资源要求：财（财务预算）和人（人力规划） 3、没有合适的后备人员的结局 4、人才取得的两种模式：外部招聘和内部培养 5、外招与内培的利弊分析 6、如何制定企业的人才战略 7、咨询案例研讨：某食品集团的人力规划 第六讲 搭建规范的人力资源管理体系 1、什么是人力资源管理 2、人力资源管理的基础：人岗匹配 3、人力资源管理的3P 4、课程总结：企业实现跨越式发展的条件 5、咨询案例研讨：某企业的考核方案调整，促进组织能力的建立
• 总裁管理智慧

  2015-04-21...
  查看详情>> 一、理念篇：企业跨越式发展的前提 1、为什么有的企业管理很烂却很赚钱，而有的企业管理很好却亏损？ 2、企业盈利的第一要素是什么？ 3、企业家与生意人的区别； 4、企业发展的四个阶段； 5、如何实现每个发展阶段的快速跨越？ 6、如何建立强大的组织能力？ 二、方法篇：管理的大智慧 1、智慧一：战略致胜 （案例：全友家私是怎样通过战略调整实现从8千万到50亿跨越的？） 2、智慧二：缩小核算单位 （案例：慧妮美容化妆品是怎样通过缩小核算单位，让每个经理都像老板一样工作的？） 3、智慧三：内部资源市场化 （案例：金蝶软件是怎样通过内部资源市场化来提升员工的经营意识的？） 4、智慧四：暨授权又放心 （案例：爱家地产是怎样做到暨授权又放心的？） 5、智慧五：流程再造 （案例：商务餐厅是怎样通过流程再造，使得结帐时间从20分钟缩短为50秒钟的？） 6、智慧六：淡旺季管理 （案例：富士康是怎样进行淡旺季管理大幅降低人工成本的？） 7、智慧七：用数据说话 （案例：恩威集团是怎样通过KPI量化考核，实现员工从要他做到他要做的？） 8、智慧八：人才规划 （案例：真功夫是怎样通过人才规划，稳健地实现每年100－200家餐厅拓展目标而飞速发展的？） 9、智慧九：空降兵的招聘与管理 （案例：海欣食品是怎样招聘与管理空降兵，而实现每年业绩翻翻的？） 10、智慧十：人才培育 （案例：大亚湾核电是怎样通过传帮带的方式，使得维修人员的成才周期从24个月缩短到8个月的？） 11、智慧十一：打破人才晋升的天花板 （案例：金轮股份是如何通过“Y”型职业发展通道激励和留住技术骨干的？） 12、智慧十二：留住人才 （案例：众多企业是怎样通过期薪的方式，对核心员工进行长期激励并留住他们的?）
• 战略性人力资源管理

  2015-04-21...
  查看详情>> 一、战略性人力资源管理 1、中国企业的三种形态 1）管理不怎么样，但挺赚钱 2）管理很好，但不赚钱 3）管理很好，同时能永续地赚钱 2、牛车在什么情况下比汽车跑得快 3、解读联想电脑的成功之道 4、企业成功的关键要素：战略和组织能力 5、什么是战略性人力资源管理 6、战略性人力资源管理包括什么内容 7、人力资源管理各功能模块的内在关系 8、如何建立实施战略的组织运作平台 9、如何建立实施战略的人才资源队伍 10、如何对人才进行有效的整合 二、战略性人力资源管理的实践案例 1、咨询案例一：辽宁营口宝山油漆是怎样通过组织调整，在不增加任何成本的情况下，实现业绩翻番的？ 2、咨询案例二：广东真功夫全球快餐连锁如何通过有效的人才规划，稳健地实现每年100－200家餐厅拓展目标，资产倍增数十倍的？ 3、咨询案例三：福州海欣食品是怎样招聘与管理人才，在3年时间内，实现年营业收入从8千万到10亿的跨越发展的？
• 赢在绩效

  2015-04-21...
  查看详情>> 一、如何理解绩效管理 1、 中国企业在绩效管理中的迷失 2、 先有工作还是先有目标 3、 对绩效考核的正确认知 4、 为什么说绩效管理是企业最核心的经营管理系统 二、绩效管理的基础—KPI管理体系 1、什么叫KPI 2、KPI有什么用 3、怎么分析和提取KPI 4、KPI数据怎么统计取得 5、如何运用KPI管理体系 三、KPI体系的建立 1、企业级KPI体系和年度经营目标的建立 2、经营目标分解和部门级KPI的建立 3、经营目标分解和岗位级KPI的建立 4、KPI分析和提取方法之一： KPI分解法 5、KPI分析和提取方法之二：职责分析法 四、KPI数据在绩效考核体系中的运用 1、设计KPI考核表 2、确定考核关键指标和目标值 3、设计评分标准 4、设计指标的权重 五、考核结果的应用 1、如何建立以绩效考核为基础的激励机制 2、绩效工资体系的设计 3、活力曲线的运用 六、以KPI为基石的绩效管理 1、绩效管理与绩效考核的区别 2、绩效管理的方法论 3、绩效管理与PDCA管理循环 4、绩效管理的8大步骤